Cobrar por gestionar

Hace poco, una gestora cultural de otra provincia me escribió para preguntarme cuánto cobraba por “gestionar”. Le habían pedido un presupuesto para un proyecto y no encontraba un tarifario específico que le sirviera como referencia. Tampoco tenía mucha claridad sobre cómo construir ese valor. Le conté cómo hago calcular mis honorarios a partir del valor de mi hora de trabajo, la cantidad de horas que estimo dedicar, la complejidad del proyecto, el nivel de responsabilidad que asumo y los gastos que deben ir por fuera de mis honorarios.

Pero la pregunta me dejó pensando. Creo que necesitamos conversar mucho más sobre dinero, presupuestos y condiciones de trabajo en el campo cultural. Lo que me hizo ruido de esta consulta, fue la idea de que dos personas puedan tomar un mismo número como referencia sin preguntarse antes qué proyecto tienen delante, qué capacidades requiere, qué experiencia pone en juego cada una y qué responsabilidad concreta están asumiendo.

Entonces, quisiera partir de una idea general: gestionar no siempre significa lo mismo. A veces implica acompañar una actividad puntual. Otras veces supone diseñar un proyecto desde cero, armar un presupuesto, coordinar equipos, negociar con instituciones, administrar recursos, resolver imprevistos, sostener cronogramas, hacer informes, rendir fondos y responder por todo lo que sucede en el medio.

Generalmente nombramos muchas de esas tareas con la misma palabra, pero no siempre estamos hablando del mismo trabajo.

Cuando intenté explicarle la posibilidad de calcular su propio valor hora, me respondió algo así como: “No, gracias, es un montón”. Y esa frase me hizo pensar todavía más. Porque sí, es un montón. Calcular honorarios es incómodo, y lleva tiempo. Nos obliga a mirar cuánto tiempo trabajamos, cuánto necesitamos para sostener nuestra actividad, qué gastos absorbemos sin darnos cuenta, qué tareas quedan invisibilizadas y qué tan preparadas estamos para asumir ciertos proyectos. También nos obliga a reconocer algo que en el campo cultural todavía cuesta decir y es que no todas las experiencias, responsabilidades y capacidades tienen el mismo valor económico.

Eso no significa que algunas personas tengan más derecho que otras a cobrar. Toda tarea cultural acordada debe ser remunerada. Pero cobrar justamente no implica que todas las personas cobren lo mismo. Implica construir un valor claro, argumentado y proporcional al trabajo que se realiza. Esto, además nos da confianza al momento de negociar, porque sabemos claramente porqué estamos pasando ese número a nuestro cliente.

A partir de esa conversación, sentí la necesidad de ordenar algunas ideas sobre honorarios en gestión cultural. Son mis herramientas las que comparto aquí, no como una verdad cerrada, sino como una cajita de herramientas que puede servir a otros.

Me gustaría empezar con una invitación a pasar de la pregunta “¿cuánto se cobra por gestionar?” a otras preguntas más precisas ¿Qué trabajo concreto se está solicitando? ¿Cuánto tiempo requiere? ¿Qué complejidad tiene? ¿Qué responsabilidad se asume? ¿Qué experiencia y conocimientos se ponen en juego? ¿Qué gastos no deberían quedar absorbidos dentro de los honorarios? ¿Qué condiciones hacen posible realizar ese trabajo de manera profesional? Esto es lo primero que pienso antes de empezar a hacer números.

El derecho a cobrar y la diferenciación profesional

Toda persona que realiza una tarea cultural acordada tiene derecho a cobrar por su trabajo. Ese principio debería ser el punto de partida de cualquier conversación. Porque durante mucho tiempo se naturalizó que producir una exposición, coordinar una actividad, acompañar procesos artísticos, escribir proyectos, sostener espacios o articular instituciones podía hacerse a cambio de visibilidad, pertenencia, reconocimiento simbólico o futuras oportunidades.

Frente a esa precarización histórica, los tarifarios han cumplido una función importante. Ayudan a visibilizar tareas, ofrecen referencias y recuerdan algo elemental: el trabajo cultural debe ser remunerado. Sin embargo, cuando intentamos trasladar una tabla general a la gestión cultural, aparece una dificultad. Los proyectos culturales son muy distintos entre sí, y también son distintas las responsabilidades, las capacidades técnicas, los conocimientos y los niveles de autonomía de quienes los llevan adelante.

Gestionar una charla, producir una muestra colectiva, coordinar un programa de formación, administrar fondos públicos, acompañar una red territorial o diseñar una política cultural no son tareas equivalentes, aunque todas puedan nombrarse dentro del mismo campo profesional. Entonces, reconocer el derecho común a cobrar no implica afirmar que todas las personas deban cobrar exactamente lo mismo.

En muchos campos profesionales, los honorarios varían de acuerdo con la experiencia, la especialización, la complejidad del encargo, el nivel de responsabilidad y la capacidad de resolver problemas. En gestión cultural debería poder suceder algo similar. La experiencia profesional no se mide únicamente en años de trayectoria, títulos académicos o cantidad de actividades realizadas. También se expresa en capacidades concretas:

Por ejemplo: diagnosticar las necesidades de un proyecto; diseñar un presupuesto viable; administrar recursos;
construir cronogramas; coordinar equipos; negociar con instituciones; comprender procedimientos administrativos;
anticipar conflictos; resolver imprevistos; documentar procesos; rendir fondos; sostener acuerdos y plazos; responder por los resultados.

Entonces, una persona con mayor experiencia puede cobrar más porque aporta un conocimiento acumulado, reduce riesgos, trabaja con autonomía y puede tomar decisiones con mayor precisión. Porque el honorario reconoce el tiempo dedicado, pero también aquello que esa persona aprendió a resolver durante su recorrido.

Esto no desvaloriza a quienes comienzan. Al contrario, permite ordenar mejor los roles. Una persona puede estar en proceso de formación, asumir tareas acordes con su experiencia y cobrar por ellas. Otra puede conducir un proyecto de mayor complejidad y establecer honorarios que reconozcan ese nivel de responsabilidad.

La profesionalización no consiste solamente en pedir que las instituciones valoren el trabajo cultural. También implica que el propio campo pueda nombrar sus capacidades, reconocer sus límites, construir herramientas y diferenciar niveles de responsabilidad.

El límite de pensar solamente en tarifarios

Los tarifarios pueden ser útiles como referencia, piso orientativo o herramienta de incidencia. Permiten decir que una tarea tiene valor, que debe estar contemplada en un presupuesto y que no puede quedar librada a la buena voluntad de quienes trabajan. Pero un tarifario tiene límites.

Una cifra general difícilmente pueda contemplar todas las variables de un proyecto cultural: la duración del trabajo;
la cantidad de personas involucradas; la escala del presupuesto; la complejidad logística; la experiencia requerida; la responsabilidad administrativa; los traslados; las distancias territoriales (punto indispensable en Patagonia); la necesidad de informes; y otros tantos etcéteras.

Por eso, sin quitar valor a los tarifarios, es necesario asumir que necesitamos complementarlos con herramientas de cálculo que permitan construir valores situados y justos para cada gestora.

Cuatro dimensiones para pensar honorarios

Aquí nos ponemos mas operativas, y para calcular honorarios en gestión cultural, propongo partir de cuatro dimensiones: el tiempo de trabajo; la complejidad del proyecto; la responsabilidad asumida; la experiencia y especialización de quien realiza la tarea. Quizás otras personas trabajan con otros criterios, estos son los míos.

Estas dimensiones funcionan como preguntas de trabajo y, al menos a mí, me ayudan a ordenar la conversación antes de llegar al número final. Intentaré explicarlos explicarlos de la manera más clara posible, banquenme.

1. El tiempo de trabajo

La primera dimensión es el tiempo. Pero no solo el tiempo "visible".

En gestión cultural, muchas horas quedan fuera del cálculo porque no suceden durante la actividad pública. Reuniones, llamados, mensajes, armado de presupuestos, búsqueda de proveedores, escritura de proyectos, coordinación de agendas, lectura de materiales, revisión de documentos, viajes, seguimiento y cierre suelen quedar invisibilizados.

Un presupuesto profesional debería contemplar: horas de diagnóstico; horas de planificación; horas de reuniones; horas de producción; horas de comunicación; horas de administración; horas de ejecución; horas de traslado; horas de seguimiento; horas de evaluación o informe final.

Aquí, la pregunta central que tenemos que hacernos es ¿Cuántas horas reales requiere este proyecto desde el primer intercambio hasta el cierre?

2. La complejidad del proyecto

La segunda dimensión es la complejidad.

Una tarea puntual, con pocas personas involucradas y un resultado simple, puede tener baja complejidad. Un proyecto con varias instituciones, artistas, presupuestos, traslados, autorizaciones, proveedores y rendiciones tiene otra escala de dificultad.

La complejidad puede pensarse en tres niveles:

Baja complejidad. Tarea puntual, duración breve, pocos agentes involucrados, bajo nivel de riesgo, escasa logística.

Complejidad media. Proyecto con varias etapas, más de un agente, cierta coordinación de recursos, plazos definidos y responsabilidades compartidas.

Alta complejidad. Proyecto con múltiples actores, presupuesto relevante, logística territorial, viajes, rendiciones, comunicación pública, articulación institucional y posibilidad de conflictos o imprevistos.

A mayor complejidad, mayor honorario, porque aumenta el nivel de atención, planificación y resolución que el proyecto demanda.

3. La responsabilidad asumida

La tercera dimensión es la responsabilidad.

No cobra igual quien asiste en una tarea puntual que quien responde por el proyecto completo. Tampoco cobra igual quien ejecuta una parte delimitada que quien administra fondos, firma acuerdos, toma decisiones, coordina equipos o representa institucionalmente una iniciativa.

Acá también pdemos distinguir distintos niveles:

Asistencia o apoyo operativo. La persona realiza tareas específicas bajo orientación o supervisión.

Coordinación parcial. La persona conduce un área o una etapa del proyecto con cierta autonomía.

Producción o gestión integral. La persona coordina tiempos, equipo, presupuesto, proveedores, institución y resultados.

Dirección estratégica. La persona diseña el enfoque general, toma decisiones centrales, sostiene la visión del proyecto y responde por su desarrollo integral.

En esta instancia, es necesario reconocer que la responsabilidad tiene valor. Cuando algo sale mal, cuando un proveedor no cumple, cuando una institución modifica condiciones, cuando un equipo se desordena o cuando un presupuesto no alcanza, alguien tiene que responder. Esa carga también forma parte del honorario. Y acá, al menos en mi caso, no solo cobro por el tiempo que me ocupa, también cobro por mi salud mental.

4. La experiencia y la especialización

La cuarta dimensión es la experiencia. Y no se trata solamente de antigüedad. Se trata de qué puede resolver una persona, con qué nivel de autonomía y con qué herramientas.

Un perfil inicial puede realizar tareas delimitadas y necesitar acompañamiento. Un perfil intermedio puede coordinar partes de un proyecto. Un perfil avanzado puede diseñar, presupuestar, negociar, administrar y resolver con autonomía. Un perfil especializado puede aportar conocimientos específicos en curaduría, mediación, gestión pública, administración de fondos, producción técnica, archivo, formación, comunicación, circulación o mercado.

La experiencia y la especialización inciden en el valor porque reducen riesgos y aumentan la calidad del proceso. También permiten responder mejor ante situaciones complejas.

Métodos para calcular honorarios

Bueno, acá es cuando esta nota se vuelve súper compleja. Y también quiero compartir algo personal: me costó decidir si estaba bien compartir toda esta data.

A partir de esas cuatro dimensiones nombradas, podemos utilizar distintos métodos de cálculo. Ninguno resuelve todos los casos. Pero creo que cada uno sirve para una situación diferente.

Los métodos más habituales son: cobro por hora; cobro por porcentaje; cobro por proyecto cerrado; cobro por módulo o rol. Lo que yo hago, en muchos casos, es combinarlos.

Método 1. Cobrar por hora

Cobrar por hora es una de las formas más claras para empezar, porque permite reconocer el valor del tiempo de trabajo. Aquí la pregunta inicial no debería ser cuánto quiero cobrar por hora, sino cuánto necesito facturar por hora para sostener mi actividad. Es decir, antes de inventar un valor por hora de trabajo, tengo que saber cuánto dinero necesito para vivir cada mes.

Una fórmula posible y muy básica es: ingreso mensual necesario ÷ horas facturables del mes = Valor hora base

El punto clave está en las horas facturables. Una persona puede trabajar 160 horas al mes, pero no todas esas horas se facturan. Parte del tiempo se dedica a administración, formación, reuniones no pagas, comunicación, búsqueda de proyectos, escritura de presupuestos, seguimiento de pagos y tareas internas.

Por eso, para calcular el valor hora, conviene trabajar con una cantidad realista de horas facturables.

Un ejemplo muy simple sería:

Ingreso mensual necesario: $1.200.000
Horas facturables estimadas: 80 horas mensuales
Valor hora base: $15.000

Ese valor hora es un piso. A partir de ahí, se calcula cada proyecto.

En este caso, tus honorarios van a ser el valor hora multiplicado por las horas estimadas de trabajo. Por ejemplo:

Valor hora: $15.000
Horas estimadas para el proyecto: 30
Honorarios base: $450.000

Este método sirve especialmente para asesorías, reuniones, acompañamientos, tutorías, tareas de producción puntual, seguimiento de proyectos o trabajos con tiempos claramente delimitados. Su principal ventaja es la transparencia. Su principal límite es que no siempre reconoce la responsabilidad o el valor estratégico de una tarea. Una hora de diagnóstico especializado puede tener un valor mayor que una hora de ejecución operativa.

Método 2. Cobrar por porcentaje

Cobrar por porcentaje puede ser útil cuando una persona gestiona, coordina o administra un proyecto con presupuesto general. En este caso, los honorarios se calculan como un porcentaje del presupuesto total. Acá les comparto un ejemplo real, de hace un par de años atrás: se gestiona la publicación de un libro colectivo y el presupuesto total es de $5.000.000.

¿Cómo calculo los honorarios de gestión? presupuesto total del proyecto x porcentaje de gestión = Honorarios de gestión

Por ejemplo:

Presupuesto total del proyecto: $5.000.000
Porcentaje de gestión: 10%
Honorarios: $500.000

Este método reconoce que administrar un proyecto con mayor presupuesto suele implicar más responsabilidad. Aumentan los riesgos, las decisiones, la carga administrativa, los controles, la necesidad de seguimiento y la exposición institucional. Sin embargo, este método también puede ofrecernos un problema. Si el presupuesto total es bajo, el porcentaje puede dar honorarios insuficientes. Si el presupuesto es alto, el porcentaje puede dar un número que debe estar justificado por el nivel real de responsabilidad. De hecho, hay algunas líneas de financiamiento cultural que ponen un limite al porcentaje de honorarios por gestión.

Por eso, conviene utilizarlo con un piso mínimo. Y acá quiero compartir una combinación de métodos, para analizar si estoy cobrando mas o menos bien:

Una fórmula más justa podría ser: Honorarios = el valor más alto entre el cálculo por hora y el porcentaje de gestión

Ejemplo:

Presupuesto total: $5.000.000
10% de gestión: $500.000

Pero el proyecto requiere:

50 horas de trabajo
Valor hora: $15.000
Cálculo por hora: $750.000

En este caso, el porcentaje queda por debajo del tiempo real de trabajo. El honorario mínimo debería ser $750.000. Entonces, el porcentaje sirve, pero el cálculo por hora funciona como resguardo, porque muchas veces, el presupuesto total es bastante bajo.

Método 3. Cobrar por proyecto cerrado

El cobro por proyecto cerrado sirve cuando el encargo tiene un resultado claro y se puede definir el alcance del trabajo. Esta es mi situación preferida, los proyectos para los cuales me gusta que me contraten.

Por ejemplo: gestión de concursos, diseño de un proyecto expositivo; producción integral de una muestra; armado de una carpeta institucional; coordinación de una clínica; escritura y presentación a una convocatoria; diseño de una programación; acompañamiento curatorial; plan de comunicación de un proyecto cultural.

En este método no se cobra solamente por las horas sueltas, sino por el proceso completo.

Una fórmula posible es:

tiempo estimado + complejidad + responsabilidad + experiencia = Honorario por proyecto

En términos prácticos, se puede calcular así:

1. Estimar horas reales de trabajo.

2. Multiplicar por el valor hora.

3. Ajustar según complejidad, responsabilidad y experiencia.

4. Separar gastos y costos de producción. Acá siempre, pero siempre hay que incluir "gastos inesperados"

Ejemplo:

Valor hora: $15.000
Horas estimadas: 30
Base: $450.000
Ajuste por complejidad media: 20%
Honorario final: $540.000

Este método funciona bien cuando quien presupuesta tiene experiencia y puede estimar con cierta precisión cuánto tiempo requiere el proyecto. Su ventaja es que ofrece claridad al contratante. Su riesgo es subestimar las horas y quizás esto es tema para otra nota, pues calcular cantidad de horas siempre es especular. Por eso resulta fundamental delimitar el alcance.

Cuando tengo que resolver un proyecto cerrado, primero identifico: qué tareas incluye; qué tareas quedan fuera; cuántas reuniones contempla; cuántas instancias de revisión incluye; qué entregables se realizarán; qué plazos se acuerdan; qué gastos se presupuestan aparte; qué sucede si el alcance se modifica.

Y en esta situación, me parece muy precavido indicar en el presupuesto que si en el desarrollo el proyecto crece, el presupuesto también debe revisarse.

Método 4. Cobrar por módulo o rol

El cobro por módulo o rol es muy útil en gestión cultural porque permite diferenciar tareas y niveles de responsabilidad. La palabra gestión puede incluir muchas funciones distintas. Por eso, conviene desarmarla en partes.

Algunos módulos posibles son:

diagnóstico inicial;
diseño del proyecto;
presupuesto;
producción general;
coordinación de artistas;
coordinación institucional;
administración de fondos;
comunicación;
mediación;
montaje;
seguimiento;
evaluación;
informe final;
rendición.

Cada módulo puede tener un valor diferente según el tiempo, la dificultad y el nivel de responsabilidad. Me pasa que en algunos casos, solo me contratan para hacer un diagnóstico sobre un proyecto que llevará adelante otra gestora.

Esta forma de calcular permite evitar confusiones. Dos personas pueden participar en el mismo proyecto, pero asumir roles muy diferentes. Sus honorarios deberían reflejar esas diferencias.

Acá se puede calcular valor de hora + porcentaje por complejidad

Otro tema importante: Gastos y honorarios son cosas distintas

Una de las confusiones más frecuentes consiste en mezclar honorarios con gastos. Los honorarios remuneran el trabajo. Los gastos cubren condiciones necesarias para realizarlo, por eso beberían presupuestarse aparte los traslados, alojamiento, comidas, materiales, impresiones, equipamiento, seguros, envíos, alquileres, producción técnica, etc.

Esto es especialmente importante en Patagonia, donde las distancias modifican cualquier presupuesto. Un proyecto puede parecer simple en términos conceptuales y volverse complejo en términos logísticos por los kilómetros, los tiempos de traslado, la disponibilidad de transporte, el alojamiento o los costos de producción.

Cuando los gastos se absorben dentro de los honorarios, el trabajo se precariza. La persona termina financiando el proyecto que fue invitada a realizar. Y eso, pasa un montón.

Qué hacer cuando el presupuesto no alcanza

Lo que más escucho en charlas con gestoras, es que la institución tiene bajo presupuesto y le está pagando poco. Mis respuestas siempre son preguntas ¿Negociaste? ¿Bajaste las actividades para que queden a la altura del presupuesto? ¿Por qué lo aceptaste igual? Una conversación profesional sobre honorarios también debe contemplar que muchas instituciones, colectivos y proyectos culturales trabajan con presupuestos limitados.

Cuando el presupuesto disponible es menor al necesario, la respuesta no debería ser simplemente bajar el honorario y sostener las mismas tareas. La alternativa más justa para todas las partes, es revisar el alcance.

Si baja el presupuesto, puede bajar también la cantidad de horas; la cantidad de reuniones; la cantidad de actividades; el nivel de seguimiento; el número de entregables; la cantidad de personas involucradas; la duración del proyecto; la responsabilidad asumida; la escala de producción.

Una frase posible para negociar sería: “Con ese presupuesto puedo asumir esta parte del proyecto, pero no la totalidad de las tareas previstas.” O “Para sostener ese monto, necesitamos reducir el alcance y definir prioridades.” O “El valor propuesto cubre la instancia de diseño, pero no incluye producción, seguimiento ni rendición.”

Esta forma de negociar evita que la flexibilidad no se lleve al tacho tu salud mental. También ayuda a construir acuerdos más claros y posiciona como toda una profesional en estas instancias de negociación y mediación.

Por último, y acá termino: una calculadora de valor hora es lo que todas necesitamos

O al menos eso pienso. La calculadora de valor hora resulta especialmente valiosa porque desplaza la conversación desde una cifra abstracta hacia las condiciones reales de sostenimiento. Y, en mi caso, me da mucha seguridad al momento de cobrar, porque sé exactamente de donde viene ese número, y tengo la posibilidad de explicárselo a quien me contrata.

Para construirla, cada persona puede responder:

¿Cuánto necesito generar por mes para sostener mi vida y mi actividad? (acá necesitas un paso previo, tomate un mes para anotar todos, absolutamente TODOS tus gastos)
¿Cuáles son mis costos fijos?
¿Qué gastos tengo para trabajar?
¿Cuánto destino a formación, equipamiento o actualización?
¿Cuánto debo contemplar para impuestos?
¿Cuántas horas puedo trabajar al mes?
¿Cuántas de esas horas puedo facturar realmente?

Una fórmula ampliada podría ser:

Ingreso mensual necesario + costos laborales + impuestos + fondo de descanso y contingencia ÷ horas facturables = Valor hora de trabajo

Por ejemplo:

Ingreso mensual necesario: $1.000.000
Costos de trabajo: $150.000
Impuestos y comisiones: $150.000
Fondo de descanso y contingencia: $100.000
Total mensual a cubrir: $1.400.000
Horas facturables: 80
Valor hora: $17.500

Este valor no funciona como una cifra universal, sino como referencia personal. Permite saber desde dónde se negocia. También permite detectar cuándo una propuesta resulta inviable. Por ejemplo: Si una actividad requiere 40 horas y la persona necesita cobrar $17.500 por hora, el honorario base sería:

40 x $17.500 = $700.000

Si la institución ofrece $250.000, la diferencia no se resuelve solamente con buena voluntad. Hay que revisar el alcance, las tareas, los tiempos o las responsabilidades, porque sino, ese proyecto lo estas financiando vos. ¿Acaso te sobra el dinero reina?

Las calculadoras son un Excel, podes hacerlo vos o podes comprarlas. En mi caso, uso un Excel básico que nos dieron en uno de los mejores cursos que he tomado: Artes es Trabajo, de Rosalba Zoccali. Y otra calculadora que uso, y que es mas compleja, la compré en un sitio de mujeresemprendedoras.com

Resumo y prometo que termino acá

Construir honorarios en gestión cultural implica mucho más que tirar un número porque otra persona me dijo que ella cobra eso. Es un ejercicio de reconocimiento profesional. Reconocer el tiempo. Reconocer la experiencia. Reconocer la responsabilidad. Reconocer la complejidad. Reconocer los gastos. Reconocer las condiciones territoriales. Reconocer que la cultura se sostiene con trabajo.

Los tarifarios pueden ser una puerta de entrada. Las calculadoras de valor hora, los presupuestos desglosados, las matrices de complejidad y los acuerdos por escrito permiten avanzar un paso más.

Pienso que, cobrar de manera justa no significa que todas las personas cobren lo mismo. Significa que todas puedan construir un valor claro, argumentado y proporcional al trabajo que realizan.

En gestión cultural, cobrar no es solamente recibir dinero por una tarea. Es poder explicar qué se hace, cuánto tiempo lleva, qué responsabilidad implica, qué conocimientos requiere y qué condiciones permiten hacerlo bien.

Esa conversación todavía está en construcción y ponerla en circulación también es una forma de profesionalizar el campo. Si llegaste hasta acá, te lo agradezco un montón, porque sé que este artículo se hizo super extenso. Para terminar, solo quiero dejar algunas preguntas para seguir trabajando:

¿Qué tareas realizamos habitualmente y todavía no sabemos presupuestar?
¿Qué horas de trabajo quedan invisibilizadas en nuestros proyectos?
¿Qué gastos solemos absorber dentro de nuestros honorarios?
¿Qué diferencia hay entre colaborar, militar, acompañar y trabajar?
¿Cómo distinguimos roles iniciales, intermedios, avanzados y especializados?
¿Qué herramientas necesitamos para negociar mejor con instituciones?
¿Cómo podemos construir presupuestos más claros sin perder de vista las condiciones territoriales?
¿Qué prácticas podríamos incorporar para que nuestros proyectos sean culturalmente valiosos y laboralmente sostenibles?

¡Gracias por leer!

Marina Cisneros
Artista visual y gestora cultural